Sobre o ALM da IBM

MEDO: estão colocando ALM da IBM por aqui!!

http://blog.lambda3.com.br/2011/01/alm-a-anlise-da-anlise/

mas..o que é um ALM?  >> https://www.youtube.com/watch?v=Kcjsid6h8Cs

Tive um trauminha no passado. Mas este é só um desabafo. Vai que essa nova versão 3.0.1.4  resolveu/melhorou todos aqueles trauminhas que vivi?
Usei até a 2versão, e ainda devia muita customização/correção de bug/melhorias quanto a integração. 
Meus maiores desejos na época era conseguir indexar um assunto (realizar busca de todos os casos de uso que envolviam um 'ator x", ou todos os Work-Itens que tratavam de X assunto, que continham anexos com a transação "GoGoGo", ou buscar todas as atividades (work-itens e sub-workitens que tratassem do requisito MIMIMI do RRC, e que estavam pendente de aprovação do Fulano. Busca! e Integração entre RTC, RRC e RMA.
Fora isso, outra coisa que eu sentia muuuuuuuita falta, era o lance dos relatorios gerenciais: Aquela area de gestao-web-jazz com graficos customizados (de visual limitado), era muito complexo de usar! E nunca ficava do jeito que queríamos.... Exemplo: Mesclar grafico de barras numérico + linhas com porcentagens%, impossible! e a tabela de dados abaixo do grafico, nem sonhando!) . Nisso, o "babado' web deixava os dados de todos os projetos muito fechados! Achava um absurdo aquilo lá nao ter um exportador de dados pra eu poder importar no Excel e coletar os indicadores formando graficos, em dois segundos!
Será que isso melhorou? Pois hoje trabalho em escritório de projetos,que necessariamente precisa suprir a direção de informações gerenciais mensalmente, semanalmente, e em formato gráfico na maioria das vezes. Vai ser uma deus-nos-acuda se isso não estiver na nova versão, pois tou vendo que a coleta será toda MANUAL.

Não conseguíamos nada dessas melhorias,e viviamos sofrendo com a usabilidade, perdendo mais tempo controlando customizações/correções de bugs/solicitações de melhoria junto ao Suporte-IBM (eu cuidava dessa parte) do que trabalhando realmente em institucionalizar e melhorar o processo como um todo (eu estava alocada e *tentava* me envolver nisso).

Mas vamo simbora... Pensamento positivo!

Agile: Fracasso no Setor Público?

Essa leitura que recomendo, é um negocio sem tamanho, uma historia sem fim! E pior que faz parte do meu universo...
Li empolgada, Dooooooooooida pra mostrar pra minha chefa e gerar uma reunião com todo mundo.
Mas... procrastination. Eles nao me querem pra nada desse tipo por aqui :P

http://www.infoq.com/br/news/2011/05/agile-setor-publico

enjoy!

avaliação, qualidade, níveis, etc...

Link de hoje, pra nerdar, praticar ingles da 'área', e arejar as ideias:
http://www.starling-software.com/employment/programmer-competency-matrix.html


interestinng..so so...!

Ensinar VONTADE é muito difícil!

Estou eu aqui a furungar na minha papelada e encontrei meus estudos diletantes sobre gestão. Deparei-me com a entrevista do Carlos Alberto Sicupira na Exame, edição 964.

Algumas pinceladas:

"Na formação de gente, o que é inato e o que se pode ensinar?

Ensinar vontade é muito difícil. É uma característica inata, da mesma forma que você pode nascer com olho verde ou azul. A Endeavor, por exemplo, não tenta transformar ninguém em empreendedor. A ideia é mostrar a um empreendedor que ele pode fazer um negócio muito maior do que estava pensando. A gente tem de alavancar a vontade que a pessoa tem. Disciplina dá para ensinar. O que uma pessoa tem de saber? Não tem de saber nada. As pessoas valem pelo que elas são capazes de fazer, e não por aquilo que elas conhecem. Algumas pessoas sabem tudo, mas não conseguem transformar isso em nada.

Quanto tempo o senhor se dedicou a formar gente durante toda a vida?

A vida toda. Só faço isso. Gente é a pedra fundamental de tudo. A melhor ideia, sem gente boa, não vai a lugar algum. A execução não vai ser boa e também vai parar de aparecer ideia boa. O pilar básico de tudo é: gente boa, unida por um sonho comum, reconhecida e com oportunidade de crescer.

A valorização das pessoas é um daqueles discursos corporativos que muitas vezes se perdem entre outras prioridades. Na correria para entregar resultados, dá tempo de realmente se preocupar com as pessoas?

É o contrário. Você se preocupa com as pessoas e as pessoas vão transformar o resultado. Se você se preocupar com o resultado, e não com as pessoas, o resultado vai acontecer uma vez só. Se for diferente, você tem uma perpetuação de resultado. Durante o ano inteiro, eu não pergunto a ninguém sobre o resultado. Minha preocupação é como eu posso ajudá-los a fazer isso acontecer."

Para ler na íntegra, clique aqui .

Como fazer reuniões eficientes

É uma dica antiga, que tinha salvo aqui, valida até hoje!

É bastante comum nos dias de hoje, a procura por técnicas e ferramentas que ajudam a sermos mais produtivos. E olha que técnicas para que isso se torne realidade não faltam. Para uma reunião, a técnica criada pela Nicole Steinbok é matadora. Nicole se apresentou no Ignite, uma espécia de TED mais alternativo, organizado pela editora O'Reilly  onde profissionais de diversas áreas falam por apenas cinco muitos.

Confira as dicas da Nicole para uma reuniões de trabalho  mais eficiente em apenas 22 minutos.
http://www.youtube.com/watch?v=z6536UbT_QA&feature=player_embedded

dos dias que nao consegui dormir.... 12 - 18 agosto..

ih..seguem anotações que fiz aleatoriamente, desses dias que não acabavam mais!  (Seguem em seção diarinho, cmo muitas ideias inacabadas que nao imagino se conseguirei concluir futuramente...desculpe o transtorno)
 

  

-------------- Sonhos mirabolantes de 12 pra 13/08, tentando dormir com mainha no dia de niver dela:)

- Desenhar um esboço da árvore de hierarquia em 3 níveis apenas(3 linhas paralelas horizontais);Ou pedir que todos façam um bonequinho de si mesmos, e pregue no papel
- Dinâmica da troca de papeis: pegar(escolher, o q já é meio que 'definido) os 3 ou 4 principais cabeças, que mais podem impactar o andamento dos Processos dentro do ambiente: Videira, Erica, e Lira / Brasa.
Fazer com que , durante UM DIA eles troquem de papel com os 2 principais líderes atualmente: Luciano e Rodrigo.

perguntar obviamente, antes, para os líderes principalmente(rodrigo):
- Você poderia faltar pro um dia,(no sentido de ignorar,deixar em 'stand by' todo seu trabalho,seus emails, seu pc).
- Você está disposto a assumir o papel do outro?
- Voce *sabe* o que tem q fazer?

..Tentar ser o melhor possivel no papel do outro, executando atividades que do seu ponto de vista, deveria-se fazer.

Pensar no objetivo dessa dinamica:
- Identificar os problemas enfrentados pelo outro, e entender o que ele deve fazer, descobrir habilidades necessárias,etc.
- É mais do que se colocar no lugar do outro, é assumir suas atividades, durante aquele dia!!!!
- Fazer com que o resto das pessoas se direcionem ao líder ou ao liderado, de outra forma.

...depois, no dia seguinte, com certeza, o colega será visto com outros olhos.


------- Avaliação 360 diferenciada:
cada um fazer uma apresentação caprixada sobre si mesmo, como se fosse vender si mesmo pra convencer os outros porquê precisa ser valorizado dentro da empresa, porque precisa de aumento e crescer no cargo. Faltar de coisas pessoais ou não,

------- Comparação de todos com a historia do patinho feio:
Patinhos sujos de lama = Desmotivados.


-------Tópicos pra reunião SEPG:
Motivação, o que é, com se faz...Como é bom vir trabalhar feliz, cheio de ideias,com mente ativa, sonhando de noite com soluções de código, confiando nos amigos,etc...
O que fazer? Não discutir problemas, partir pra algumas dinamicas primeiro, pra soltar as 'mágoas' e conhecer detalhes dos probelmas, (que em sua maioria, envolvem problemas de gestão de grupo, problemas comportamentais, de saber como lidar com o outro.

------- Comparação da bagunça comportamental ( da 'zona' quando fica um zoando com o outro, brincando, ficando sem ter o que fazer, ou até tendo serviço, mas sem vontade ou senso se urgência para resolver) como sendo todo mundo filhos de pais descontrolados, que precisa ajuda da super-nanny pra re-aprender a controlar/educar so filhos. Os extremos são os maiores responsaveis pela 'bagunça', influenciando os outros negativamente, pois os outros não tem poder de 'influência', e são os 80% da teoria comportamental do 'maria-vai-vom-as-outras', chamados de 'normais'. Numa situação Exemplo:
Todos estão jantando numa mesa, 5 meninos, 5 meninas(entre eles alguns mais velhos,novos, uns que comem demais, outros de menos,todos reclamam da comida da mãe; e a mãe, não consegue manter a 'paz' na mesa.) Como resolver?
- Isolar os extremos, os desnutridos, e os gordinhos, e jantar primeiro com os mais 'normaiszinhos', sacear e aos poucos, ir pedindo colaboração deles pra educar os outros.
- Ir inserindo um por um dos outros na mesa, para que ele vá se adequando ao novo ambiente, e perceba sua 'influêcia' sobre os outros morrendo, sendo cortada na raiz, pelo novo-senso-de-bom-senso presente nos normais.

Sobre a importância dos indicadores,e tudo o mais...

Não se pode controlar o que não se mede, da mesma forma que é impossível gerenciar o que não se controla. As medições condicionam o comportamento dos indivíduos; não raro, tão logo se começa a medir algo, este "algo" melhora. Daí a importância dos indicadores, que são as referências de desempenho da organização em cada objetivo estratégico, dentro de cada perspectiva avaliada - no caso do Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, as quatro perspectivas: financeira, cliente e mercado, processos internos e aprendizado e crescimento.

A utilização de indicadores é fundamental para a consecução dos objetivos de uma empresa. Após a definição da estratégia a ser seguida, o indicador funciona como o painel de bordo que vai indicar aos gestores da organização se os resultados alcançados estão de acordo com o que foi traçado anteriormente. O indicador é o instrumento indispensável para avaliação do plano estratégico da empresa.

Medir é extremamente importante - tão importante que, no ambiente organizacional, grandezas que não podem ser medidas devem ser descartadas, afinal, será um desperdício de energia manter um indicador que não indica se a ação ou o objetivo estratégico alcançou ou não o resultado esperado. Segundo os autores Kaplan e Norton, os indicadores afetam fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Ainda de acordo com os autores, é preciso bom senso para a escolha e elaboração dos indicadores.

Além do bom senso, outro ingrediente essencial para o trabalho com indicadores é a disciplina, que pressupõe organização. O primeiro passo é ter em mente o que se quer fazer; depois disso, vem a execução das ações; na sequência - e daí a importância dos indicadores - é a vez das intervenções, ou seja, dos ajustes necessários caso não se chegue ao resultado desejado. E é só por meio dos indicadores que o gestor saberá se os resultados foram efetivamente alcançados.

Outra condição a ser cumprida para a utilização dos indicadores é a existência de sistemas de informação. Os dados sobre o desempenho da empresa cliente em suas diferentes unidades de negócio e referentes aos diferentes processos realizados têm de ser confiáveis e estar à disposição das lideranças, para que alimentem os indicadores e os utilizem como matéria-prima para a tomada de decisões. Em muitas empresas, utiliza-se a divisão em indicadores de qualidade, desempenho, produção e financeiros. Pode ser que essa distinção facilite o trabalho em sua empresa,sob. qualquer ramo de negócio. Da mesma forma, a adoção de um sistema de Business Intelligence (BI), que trata os indicadores de forma inteligente, disponibilizando-os gerencialmente, pode ser uma boa idéia.

Contudo, qualquer que seja o método adotado, de nada adianta ter um rol de indicadores selecionados com critério e bom senso se a idéia for apenas medir por medir. É preciso interpretar esses indicadores, extrair deles um retrato da atuação da empresa, comunicá-los aos setores de interesse e utilizá-lo de fato como um apoio para a consecução do plano estratégico, no sentido de indicar se a companhia está seguindo a trajetória previamente traçada.

Os indicadores devem ser encarados como parte do planejamento da organização. É como o mostrador de combustível de seu carro: quando ele indica que a gasolina está acabando, sua primeira atitude é parar no posto mais próximo, certo? Se um indicador estratégico - como o índice de satisfação de cliente, o número de novas operadoras de planos de saúde cadastradas ou mesmo a quantidade de viagens canceladas sem motivo, por exemplo - não atinge a meta (que é a quantificação do objetivo, a quantidade a ser alcançada em cada indicador), é hora de rever os processos e tomar as medidas necessárias para que se atinja o resultado almejado.

Fonte:'Indicadores: painel de bordo do desempenho da empresa', por Genésio Korbes - Revista Fornecedores Hospitalares (edição Março de 2010). [+]

Atividades de um GP *nível F *

Fiz uma compilação das atividades que um gerente de projetos deve executar num processo certificado sob.o nível 'F' do MPS.BR (equivalente ao CMMI2) - em cada 'fase' do processo. Além de dar uma boa visão-geral do fluxo do processo, o resuminho abaixo poderia servir para ajudar um GP novato numa empresa que já vivencia o processo, por exemplo.
Segue:

- Fase 'inicial', da definição do projeto/ prospecção de produto/etc.:
Definir o projeto (datas 'macro',domínio/limites da solução), em conjunto com o cliente e com o gerente de portfólio/analista comercial/negócio, e documentar (numa proposta técnica/doc.de visão/doc.requisitos inicial, por ex.);

- Planejamento:
Desenvolver e refinar o plano do projeto - que visa garantir o cumprimento dos objetivos e das entregas do projeto; Não esquecer: esse plano consolida o planejamento dos aspectos da configuração/medição/qualidade/processo a serem usados no projeto também!Quem pensa que plano só tem cronograma do desenvolvimento e acompanhamento,tá pensando pequeno. (obs: Pode fazer reunião(ões) para isso com stakeholders, se necessário);

- Execução / Desenvolvimento / Construção :
Mobilizar a equipe de execução do projeto(ou seja,desenvolvedores + gc,qa,todos!), orientar e gerenciar a execução do projeto de acordo com o planejado.

- Monitoramento e controle:
Reportar o desempenho e as previsões do
projeto para 'superiores'(gerente de portfólio/negócio/comercial/direção,whatever..) de modo formal ( email, relatórios próprios, ou usando os templates de documentos específicos para esta finalidade-se houver).
Gerenciar solicitações de mudanças no projeto, realizando análise de impacto.
Monitorar o andamento do projeto em relação ao plano através de indicadores de medição - e identificar desvios e atuar no sentido de corrigi-los.
Gerenciar plano de homologação e monitorar o controle de qualidade,bem como as verificações e validações dos produtos entregues.
(fazer quantas reuniões for necessário pra isso. Normalmente, desta 'fase' saem atas, emails, e alterações no plano do projeto);

- Encerramento/homologação/etc.:
Encerrar o projeto com sucesso, confirmando a entrega dos produtos em conformidade com os requisitos - dando o 'aval' para gerarem a Baseline. Garantir as documentações de lições aprendidas, avaliar a equipe e avaliar o resultado do projeto - Isso tudo em reunião de fechamento, com 'a galera' toda. Mostrar o resultado dos indicadores do projeto pra todos.

Project charter no MPS.BR

"È aquele documento que pretende oficializar o inicio de um projeto, tendo como função principal a nomeação do Gerente do Projeto; também chamado *termo de abertura*".

Estava pesquisando sobre este documento,meio aos questionamentos diários que tenho sobre a mudança de processo, e então guardei alguns links interessantes que seguem...

Um exemplo de project charter preenchido:

https://projetos.prodesp.sp.gov.br/newsletter/2006NOV/newsletter_n2_pg2.html

https://projetos.prodesp.sp.gov.br/newsletter/2006NOV/newsletter_n2.html

http://www.pmtech.com.br/Escopo/Termo_de_abertura_exemplo.pdf

Definição do conteúdo de um termo de abertura(project charter):

http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento/planejamento.htm

Vasculhei aqui no guia do MPS.BR para ver se havia alguma restriçao pra o p.charter nao conter os stakeholders, e nao encontrei nada. Pelo guia, aliás, nada é exigido em documento algum, pra falar a verdade. Ou seja: Podemos fazer o rebuliço que quizermos, até mesmo excluir qualquer documento do processo, e passarmos a usar apenas as ferramentas.  Porque não?
O que importa pro MPS.BR é que as informações existam e estejam registradas(e atualizadas ao longo do projeto,se for o caso) em algum lugar.

Bom né? :)